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OEM典型案例分析

2016-11-22 16:31:44

——格蘭仕國際經(jīng)營(yíng)戰略

在國內的家電制造、電子信息等行業(yè),有為數不少的企業(yè)采用OEM的方式參與國際競爭,其中有為國外品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)的,也有在國外尋求生產(chǎn)企業(yè)為其貼牌生產(chǎn)。

通常情況下,我們可以想象大型百貨公司因為其本身不具有生產(chǎn)制造能力,采用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那么,為什么完全具備制造能力的企業(yè)樂(lè )于采用OEM呢?或許我們可以從格蘭仕得到一些啟示。

說(shuō)到OEM,我們不能不提格蘭仕這個(gè)OEM大戶(hù),但格蘭仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn),而是充分發(fā)揮和利用格蘭仕的自身優(yōu)勢,與跨國公司開(kāi)展全方位的合作。在合作中,跨國公司將其在海外的生產(chǎn)線(xiàn)搬到格蘭仕,格蘭仕為其生產(chǎn)產(chǎn)品。在這一過(guò)程中,格蘭仕既擴大了生產(chǎn)規模,還節省了生產(chǎn)線(xiàn)的投資,也更充分發(fā)揮出了規模效應。而且,格蘭仕的產(chǎn)品也通過(guò)跨國公司的網(wǎng)絡(luò )走向了世界,出口到全球100多個(gè)國家和地區。幾年后,能與格蘭仕一爭高下的僅剩下位居市場(chǎng)第二的韓國LG。

比較競爭優(yōu)勢

從格蘭仕的企業(yè)發(fā)展來(lái)看,由開(kāi)始的做羽絨服到現在與兩百多家跨國公司,其中80多家世界名牌企業(yè)進(jìn)行全方位合作,連續兩年位居中國家電出口兩強之一,成為全球最大的微波爐生產(chǎn)基地這一發(fā)展過(guò)程,與格蘭仕充分發(fā)揮自己比較競爭優(yōu)勢分不開(kāi)。

低成本擴張

格蘭仕的比較優(yōu)勢是成本領(lǐng)先,其中最主要的是勞動(dòng)力優(yōu)勢和規模優(yōu)勢。在此基礎上,格蘭仕又進(jìn)一步將企業(yè)發(fā)展戰略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式,將這些跨國公司的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),實(shí)現對全球家電制造生產(chǎn)力的整合,與競爭對手由競爭走向竟合,成功實(shí)現了低成本擴張。

建立規模優(yōu)勢

格蘭仕充分利用歐美日韓等家電制造生產(chǎn)十分發(fā)達的跨國公司產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰略轉移的機會(huì ),選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值長(cháng)線(xiàn)型成熟性產(chǎn)業(yè),迅猛做大,做強,做深,做透;努力使自己成為全球最大的專(zhuān)業(yè)化制造商和最強的專(zhuān)業(yè)化家電產(chǎn)品供應商和服務(wù)商。

掌握核心技術(shù)

在建立規模優(yōu)勢的同時(shí),通過(guò)全球化的整合,格蘭仕已經(jīng)基本掌握了微波爐等小家電的核心技術(shù)和核心零部件的制造和設計能力,完成了從OEM向ODM的轉變。

實(shí)現名牌戰略

在獲得制造優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢之后,格蘭仕通過(guò)迅猛擴大規模,提高專(zhuān)業(yè)化集約化水平來(lái)提升生產(chǎn)力水平和核心競爭能力,并且用剛性的市場(chǎng)策略,迅速與對手拉開(kāi)差距,從而確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全,同時(shí)通過(guò)薄利多銷(xiāo),大規模消費引導,文化營(yíng)銷(xiāo),使市場(chǎng)容量迅猛擴大,使產(chǎn)品知名度和美譽(yù)度大幅上升,成為中國名牌。

雖然格蘭仕方面認為自己產(chǎn)業(yè)比較單一,目前還停留在產(chǎn)品發(fā)展初級階段,離資本輸出,技術(shù)輸出,品牌輸出,管理輸出文化的全球化輸出階段還有很大的差距,但作為中國家電業(yè)的代表,在某一產(chǎn)品領(lǐng)域獲得1/3的份額,這對處于兩難境地的中國家電業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)疑具有參照作用。

規模經(jīng)濟和品牌戰略

規模經(jīng)濟和品牌戰略成為相當多企業(yè)追求的理想目標。很多人老把這兩者放到一個(gè)戰略中說(shuō)。這種認識其實(shí)不正確。規模經(jīng)濟是指利用大機器生產(chǎn)手段,通過(guò)成批大量生產(chǎn)實(shí)現單位成本降低的一種狀況。雖然,規模經(jīng)濟只對工廠(chǎng)有意義。很多人以為只有知名品牌才能造就規模經(jīng)濟,其實(shí)未必。品牌和企業(yè)自身的資產(chǎn)規模和資產(chǎn)配置并無(wú)必然聯(lián)系。品牌是一種市場(chǎng)經(jīng)濟下的自然約定。消費者買(mǎi)一種品牌,其實(shí)買(mǎi)的不過(guò)是一種產(chǎn)品質(zhì)量,消費安全的承諾或說(shuō)信用保證。由此可見(jiàn),規模經(jīng)濟和品牌戰略其實(shí)是可以分開(kāi)的。企業(yè)盡可以在“做工廠(chǎng)”還是“作品牌”中作出自己的戰略選擇。

“做工廠(chǎng)”和“做品牌”并不矛盾

“做工廠(chǎng)”和“作品牌”是否矛盾呢?答案是肯定的:不矛盾。格蘭仕就是最好的榜樣。

2001年,中國的家電行業(yè)已經(jīng)出現了一種明顯的分工趨勢,有些企業(yè)專(zhuān)門(mén)趨向于“做工廠(chǎng)”,接受委托加工,即所謂的“貼牌生產(chǎn)”。而另一些企業(yè)則側重于“做品牌”,把資源更多地配置于產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā),市場(chǎng)形象塑造和市場(chǎng)開(kāi)拓。

專(zhuān)門(mén)“做工廠(chǎng)”或專(zhuān)門(mén)“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產(chǎn)可能不“出名”,但可以有效的規避技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險、廣告宣傳的風(fēng)險,市場(chǎng)銷(xiāo)售的風(fēng)險;專(zhuān)門(mén)“做品牌”也許會(huì )被批評為沒(méi)有根基,但可以規避大量固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險和技術(shù)工藝更新時(shí)資產(chǎn)無(wú)形貶值的風(fēng)險。應當說(shuō),這兩種戰略都是好戰略。格蘭仕是把“做工廠(chǎng)”和“做品牌”巧妙地結合起來(lái),兼取兩者之利的典型代表。

當前,很多家電企業(yè)都在談?wù)搼獙χ袊叭胧馈敝e。從現在看,在品牌還是工廠(chǎng)中重新選擇就是一個(gè)很重要的戰略。很多人認為,中國家電業(yè)的缺陷之一是沒(méi)有世界級的品牌。當前打造品牌、提高核心競爭力應當作為當務(wù)之急。這個(gè)意見(jiàn)很對,但僅有此一個(gè)方面不行,中國還需要有好“工廠(chǎng)”;這里有必要對“做工廠(chǎng)”的必要性多說(shuō)幾句。

貼牌生產(chǎn)有利于走出去

中國是一個(gè)仍處在工業(yè)化過(guò)程中的國家,其經(jīng)濟發(fā)展存在著(zhù)許多不平衡。其中一個(gè)重要的不平衡就是,中國工業(yè)生產(chǎn)的擴張能力與中國人大量消費工業(yè)品的消費擴張能力在時(shí)間上存在著(zhù)嚴重的不同步。

一個(gè)顯然的例證是,目前中國家電業(yè)已經(jīng)具備了為全世界生產(chǎn)的能力,但中國自身的市場(chǎng)中仍有八億農民沒(méi)有足夠的支付能力或良好的消費環(huán)境來(lái)普遍消費家電。解決這個(gè)矛盾的辦法就是“走出去”,利用世界市場(chǎng)來(lái)緩解這個(gè)不同步。貼牌更利于走出去,那么就用貼牌的方式。這沒(méi)有什么不好。要知道。當一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規模達到足以左右市場(chǎng)供給的時(shí)候,這個(gè)企業(yè)的成本和價(jià)格就在市場(chǎng)上獲得了充分的發(fā)言權。事實(shí)上,從格蘭仕的經(jīng)驗看,正是貼牌生產(chǎn)的大量加入才使格蘭仕有機會(huì )極大降低了自己品牌產(chǎn)品的固定成本。正是在此基礎上,格蘭仕的品牌競爭才獲得了最強有力的物質(zhì)基礎。

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瑞豐德永的優(yōu)勢

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    為《財富》雜志全球500強中50%的企業(yè)提供服務(wù)。

資質(zhì)與榮譽(yù)

  • 信托或公司服務(wù)提供者牌照:TC001160、TC001060、TC001056
  • 香港公益金銘謝狀
  • 香港小童群益會(huì )杰出商界企業(yè)義工獎
  • 香港勞工及福利局「社會(huì )資本動(dòng)力獎」
  • 香港最優(yōu)秀企業(yè)大獎
  • 納閩國際商業(yè)金融中心(Labuan IBFC)中國授權代理機構
  • 阿聯(lián)酋一級代理
  • 香港貨品編碼協(xié)會(huì )一級代理
  • 香港中國商會(huì )董理事會(huì )常務(wù)理事
  • 香港職業(yè)介紹所牌照

專(zhuān)家團隊

Kim Jenkins
集團行政總裁
張海亮
卓佳大中華區行政總裁
蔣夢(mèng)南
瑞豐德永負責人
王國勇
行政總裁
新加坡
葉國亮
行政總裁及董事總經(jīng)理
馬來(lái)西亞/納閩
Scott Sato
行政總裁
日本
伊恩 · 康明斯
行政總裁 – 離岸
開(kāi)曼群島/巴巴多斯/BVI/美國業(yè)務(wù)
John Rowe
董事總經(jīng)理
英國
Nick Messum
董事總經(jīng)理及離岸地區財務(wù)總裁
BVI
Dyland Mah
行政總裁
泰國 / 越南

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